公司一旦明確了應(yīng)該通過戰(zhàn)略規(guī)劃以及財務(wù)控制來創(chuàng)造價值，緊接著面臨的挑戰(zhàn)就是如何對公司以及個人進(jìn)行管理，如何利用價值評估的方法來分析公司與個，人實現(xiàn)價值創(chuàng)造的成果,并與相應(yīng)的目標(biāo)相比較。這些挑戰(zhàn)都需要進(jìn)行有效的績效管理�？冃Ч芾硎枪�司價值創(chuàng)造的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),因為通過這個過程可以把價值標(biāo)準(zhǔn)、價值驅(qū)動因素和目標(biāo)轉(zhuǎn)換成日常決策和每天的行動。成功的績效管理至少包括以下兩個層面:第一，要有與價值創(chuàng)造相聯(lián)系的績效評價體系;第二，要有相應(yīng)的激勵制度。

 

   績效評價體系

 

   績效評價體系是管理部門進(jìn)行管理的重要工具，對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇和正確的實施有助于價值創(chuàng)造活動的開展�？冃гu價指標(biāo)體系應(yīng)該與企業(yè)價值相關(guān)，集中體現(xiàn)企業(yè)價值。衡量某項指標(biāo)設(shè)計得成功與否，主要看其是否如實地反映了企價值。例如，以投資收益率作為績效評價指標(biāo)，可以在一 定程度上體現(xiàn)企業(yè)價值。但如果單純追求投資收益率,可能放收益率較低但仍然高于平均資本成本的投資項目，而這些項目仍然可以作為創(chuàng)造價值的源泉。所以，應(yīng)該從價值創(chuàng)造的角度設(shè)計能夠致力于長期的、創(chuàng)造財富的績效評價體系。

 

   首先，可以建立基于價值驅(qū)動因素的財務(wù)績效評價體系。公司可以通過兩個步驟建立這樣的評價指標(biāo)體系。

 

   第一步，理解公司業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，并確定潛在的價值驅(qū)動因素與相對應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)。這個階段的核心工作是建立業(yè)務(wù)單元的價值樹。價值樹是一種系統(tǒng)方法，通過這個方法將公司價值與價值驅(qū)動因素聯(lián)系在一起，將價值驅(qū)動因素與財務(wù)績效指標(biāo)和經(jīng)營指標(biāo)聯(lián)系在一起。一家制造公司的簡化版的價值樹。

 

   第二步,確定最高優(yōu)先級的價值驅(qū)動因素與相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)。價值樹上的每一個枝都是一個潛在的價值驅(qū)動因素。在對公司價值完全分解后，會得到大量的價值驅(qū)動因素和相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)。然而，管理層并沒有精力實際關(guān)注全部的財務(wù)指標(biāo)。因此，需要篩選出對公司價值影響最大的一些驅(qū)動因素。這個過程可以通過建立折現(xiàn)現(xiàn)金流量模型，測試業(yè)務(wù)單元價值對于每個價值驅(qū)動因素變化的敏感度，結(jié)合實際用以改善公司經(jīng)營的可操作性，確定公司財務(wù)績效的主要評價指標(biāo)。

 

   其次，還可以借助平衡記分卡來確定非財務(wù)績效評價體系。除了財務(wù)以外，平衡記分卡還有顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)學(xué)習(xí)與成長三個維度。顧客維度側(cè)重公司對客戶的管理。各企業(yè)與其財務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系，想要獲取長遠(yuǎn)的、出色的財務(wù)績效，就必須創(chuàng)造出受顧客青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。顧客維度可以用“市場份額”、“顧客留住率”、“顧客獲得率”、“顧客滿足程度"、“顧客給企業(yè)帶來的利潤率”等指標(biāo)來評價。企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度包括創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務(wù)三個方面。可以用“新產(chǎn)品在銷售額中所占的比重"、“專利產(chǎn)品在銷售額中所占的比重"、“開發(fā)下一代新產(chǎn)品的時間”等指標(biāo)評價創(chuàng)新,用“產(chǎn)品維修率"、“機(jī)器設(shè)備完好率”等指標(biāo)來評價經(jīng)營，用“服務(wù)反應(yīng)周期"、“售后服務(wù)的一 一次成功率”等指標(biāo)來評價售后服務(wù)。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長維度可以用“員工工作能力"、“員工的勞動生產(chǎn)率”、“員工的培訓(xùn)與提升”來評價。